Klaus-W. Bramann arbeitet als Verleger und als Berater und bezeichnet sich gerne als ›Independent für Independents‹. In dieser Kolumne schreibt er über die Erfolgsfaktoren für das Geschäft von inhabergeführten Kleinverlagen.
Kleine inhabergeführte Unternehmen haben einen begrenzten Handlungsspielraum. Denn sie besitzen selten ökonomische Ressourcen, und Banken geben ihnen ungerne größere Kredite. Er fehlt also Geld für größere Investitionen. Und so spielt man eine eher bescheidene Klaviatur der Möglichkeiten – aber nicht zwangsläufig schlechter.
In Großverlagen sieht das anders aus. Hier obliegt der kaufmännischen Leitung die ökonomische Verantwortung für das Unternehmen. Je nach Zuständigkeitsbereichen bestehen Vorgaben durch Anteilseigner oder Controller, die sich nicht nur im Entgelt der Beschäftigten (Festen und Freien) niederschlagen. Häufig geht es auch um die Durchsetzung klar definierter Zielvorgaben: den Marktanteil x im Zeitraum y zu steigern, die Eigenkapitalrendite um 10 Prozent zu erhöhen, oder oder oder …
Bei den ›Kleinen‹ hingegen spielen Eigenleistung und zeitliche Flexibilität eine entscheidende Rolle. Manche Bereiche sind Chefsache. So übernimmt die Chefin/der Chef in der Regel die Programmhoheit und das Eingangslektorat; manchmal auch den Satz und den Vertrieb – je nachdem, welche Kompetenzen sie/er beherrscht und wie viel Zeit zur Verfügung steht. Jede Arbeit, die man selber übernimmt, taucht in der Buchhaltung nicht in den Positionen ›Personal‹ oder ›Fremdleistungen‹ auf und erhöht damit das Betriebsergebnis – den Betrag, von dem sich die Privatentnahmen speisen.
Outsourcing gilt als wichtiger Erfolgsfaktor: Man lagert Aufgaben oder ganze Funktionsbereiche aus, indem man Quellen außerhalb des eigenen Unternehmens benutzt. Was aber sollte im Haus verbleiben? – Auf jeden Fall Programm- und Marketingkompetenz, die Kernbereiche jeglichen Erfolgs. Man muss nicht alles selber machen. Aber man muss wissen, was man seinen Kunden wie zeigt.
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